Digitalisierung, neue Rechtsgrundlagen oder das Kundengeschäft: Gerade für kleinere und mittlere Stadtwerke ist die Energiewende eine große Herausforderung, weiß Stadtwerke-Berater Christopher Braun. Wo hakt es – und wie kann die Transformation gelingen? Fachjournalistin Christina Hövener-Hetz hat nachgefragt.
An kreativen Ideen mangelt es in der Regel nicht: Das weiß das Team der rhenag Rheinische Energie AG aus der langen Zusammenarbeit mit kleinen und mittleren Stadtwerken. Vielmehr gehe es immer um den Spagat, wie diese Ideen bei beschränktem Budget und zu wenig eigenen Fachkräften umgesetzt werden können, so Christopher Braun, Leiter Transformation und Strategie der rhenag Stadtwerkeberatung.
Drei Fragen sind aus seiner Erfahrung zentral: In welchem Bereich gelingt eine Transformation ohne externe Unterstützung? Können externe Dienstleister bestimmte Projekte übernehmen? Oder macht es Sinn, mit anderen Stadtwerken in der Region eine Kooperationsgemeinschaft einzugehen?
Ein Plan für die Transformation von Stadtwerken
Erst einmal ist aber eine gründliche Analyse erforderlich: Wo stehen wir? Was können wir? Wo wollen wir hin? Unabhängig davon, für welchen Weg sich das Unternehmen entscheidet, ist dann ein inhaltlicher Plan für die Zukunft des Stadtwerks ebenso erforderlich wie ein Strategieplan.
Dieser Plan sollte nach Auffassung Brauns folgende Punkte berücksichtigen:
– Partizipationsmöglichkeiten schaffen
Mitarbeiter sollten die Möglichkeit haben, sich an der operativen Ausgestaltung der Strategie zu beteiligen. Das könnte zum Beispiel in Form der Leitung eines strategischen Projekts sein oder als Sprachrohr zwischen dem Fachbereich und der Geschäftsführung als Strategielotse.
– Kontinuität in Veränderungen sicherstellen
Transformationen enden in einer sich ständig verändernden Welt nie. Es gilt daher, gemeinsam kontinuierlich daran zu arbeiten. Dafür sind andere Strukturen nötig – „Veränderungen müssen in die DNA von Stadtwerken festgeschrieben werden“, betont Braun.
– Erfolgsmomente transparent machen
Wichtig sei es auch, Erfolge zu melden, sowohl in der internen Kommunikation als auch über öffentliche Kanäle. Hier sei die Führungsmannschaft in der Pflicht, für Transparenz zu sorgen. Positive Veränderungen machen die Strategie spürbar und motivieren die Mitarbeiter. Offenheit sei allerdings ebenfalls bei Rückschlägen erforderlich. „Auch hier haben die handelnden Personen Recht auf Transparenz, wenn es nicht so läuft, wie es geplant war. Neue Austausch- und Kommunikationsformate sind gefragt – nicht massenhaft, sondern gezielt und mehrwertstiftend für die Belegschaft.
Strategien für die Transformation
Stadtwerke sollten ihre Transformation durch klar definierte, messbare Maßnahmen konkretisieren und deren Wirkung nach der Umsetzung systematisch nachverfolgen. Die Vertriebsstrategie sollte dabei in Form überschaubarer, operativer Einzelmaßnahmen greifbar gemacht werden.
Ein mögliches Projektbeispiel ist die Kündigerprävention: Sie kann durch kleinteilige Maßnahmen umgesetzt werden, etwa durch gezielte „Wir-vermissen-Sie“-Kampagnen oder das aktive Angebot attraktiverer Tarife für wechselwillige Kundinnen und Kunden.
Vertriebsprojekt in Dormagen
„Fähigkeiten aufdecken sowie Mitarbeiter motivieren und mitnehmen – das ist ein entscheidender Schritt“, betont Stadtwerkeberater Braun. Wie erste Schritte vor Ort in einem kleineren Stadtwerk aussehen können, schildert Volker Schleien, Vertriebsleiter der evd energieversorgung dormagen gmbh:
„Mit Hilfe der externen Experten haben wir zunächst analysiert, wo unsere Stärken liegen“ – und schon bald konnte Schleien eine erfreuliche Zwischenbilanz für sein erstes Vertriebsprojekt ziehen: „Nach anderthalb Jahren Projekt- und Umsetzungsarbeit konnten wir zum Jahreswechsel schon erfreuliche Veränderungen vermelden.“
Der Kundenservice wird neu aufgestellt
Das Hauptaugenmerk des Regionalversorgers mit 110 Mitarbeitern lag auf der Wiederbelebung von Kundenservice und aktivem Vor-Ort-Vertrieb mit eigenen Mitteln, das heißt insbesondere auch mit eigenem Personal. „In Abstimmung mit den Beratern haben wir Mitte letzten Jahres das bis dahin beauftragte externe Callcenter gekündigt und die Aufgaben wieder selbst übernommen.“ Dafür wurden drei neue Stellen geschaffen und erfoglreich besetzt.
Das Ziel ist es, ehemalige Kunden zurückzugewinnen und natürlich neue Kunden zu gewinnen. „Dazu sprechen wir Personen direkt an. Die viel aktivere Ansprache ehemaliger Kunden und vor allem auch der nun geforderte, flexiblere Personaleinsatz – von der Theke im Kundencenter über die Telefonie und die Schriftbearbeitung bis hin zur aktiven Vertriebsarbeit im Außendienst – erfordern eine engere, täglich steuernde Führung und eine intensive kontinuierliche Schulung aller Mitarbeiter.“
Erfolge werden im Team gefeiert
Die Vertriebserfolge werden im Team gefeiert und damit transparent gemacht. „Wöchentlich wird über die Dinge gesprochen, die gut laufen, aber auch über die Dinge, die verbessert werden können“, berichtet Schleien. „So sind alle eingebunden, alle gleich gut informiert, und jeder kann mit eigenen Ideen den Vertriebserfolg weiter unterstützen“.
Als nächstes Ziel wird eine Produktbereinigung angestrebt. Denn bei der Analyse sei deutlich geworden, dass zu viele Tarife Kunden verunsichern und zugleich mit Mehrarbeit im Vertrieb verbunden sind. „Auch diese Maßnahme wird von den Mitarbeitern mitgetragen, weil die Strategie für sie greifbar und verständlich ist“, sagt Schleien.
Kontinuierliche Weiterentwicklung
Die Transformation geht weiter: Im nächsten Schritt wird die Einführung von Künstlicher Intelligenz bei der Aufnahme von Zählerständen den Kundenservice entlasten, so dass die freiwerdenden Ressourcen zu aktiver Vertriebsarbeit gelenkt werden können.
Christina Hövener-Hetz
Die Autorin
Christina Hövener-Hetz ist als Fachjournalistin in Berlin tätig.
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