Runter von der Eskalationsleiter

Streitende Kollegen: Eine konstruktive Konfliktbewältigung kann die Zusammenarbeit im Rathaus, in der Abteilung, im Team positiv beeinflussen. - Foto: Jinga/Shutterstock

Wo Menschen zusammenarbeiten, bleiben Konflikte nicht aus. Führungskräfte müssen sie rechtzeitig erkennen können und bald lösen, damit sie nicht zum Problem für die Organisation werden. Dies sollte im Bewusstsein geschehen, dass Auseinandersetzungen auch positive Nebenwirkungen haben.

Unsere Gesellschaft und die Gemeinden sind einem großen Wandel unterlegen. Strukturen werden verändert, neue Arbeitsformen eingeführt, veränderte Beteiligungsprozesse entstehen. Die Führungsaufgabe ist umfangreicher und dynamischer geworden. In diesem Umfeld kann Unmut und Streit entstehen.

Ausgehend von grundsätzlichen Überlegungen zur Entstehung von Konflikten, zu den Eskalationsstufen und den Folgen für die Beteiligten gibt dieser Beitrag Hinweise zur Bewältigung von Konflikten.

Was ist ein Konflikt? Konflikte sind Spannungssituationen, in denen mindestens zwei Personen beziehungsweise Parteien mit Nachdruck versuchen, ihre tatsächlich oder vermeintlich unvereinbaren Ziele, Meinungen, Vorstellungen oder Handlungen durchzusetzen.

Wie lässt sich ein Konflikt erkennen? Konflikte zeigen sich darin, dass Differenzen aufgebauscht werden durch herabsetzende Bemerkungen, Festhalten an Standpunkten oder Vermeiden von Gesprächen.

Wie können Konflikte eskalieren? Es gibt eine Reihe von „Eskalationssprichworten“, so etwa „Wie du mir, so ich dir“ oder „Auf einen groben Klotz gehört ein grober Keil“. Für die Konfliktbearbeitung ist es hilfreich, die wichtigsten Merkmale der Eskalationsstufen zu erkennen.

In den Stufen eins bis drei (Gewinner-Gewinner-Situation) verhärten sich die Standpunkte (Stufe 1), kommen offen auf den Tisch (Stufe 2) und es wird dann nicht mehr geredet, sondern man lässt Taten sprechen (Stufe 3). In der darauffolgenden Eskalationsphase (Verlierer-Gewinner-Situation) suchen die Konfliktparteien Verbündete (Stufe 4), führen den Gesichtsverlust des Gegners herbei (Stufe 5) und es wird gedroht (Stufe 6). Im nächsten Eskalationsbereich dann (Verlierer-Verlierer-Situation) wird der Gegner nicht mehr als Mensch gesehen (Stufe 7). Es wird versucht, ihn fertig zu machen (Stufe 8) und es kann keine Seite mehr gewinnen (Stufe 9).

Je eher Maßnahmen zur Konfliktbewältigung ergriffen werden, desto größer ist die Chance einer gemeinsamen Lösung. Während in den ersten drei Stufen durch direkte konstruktive Kommunikation eine Lösung angestrebt werden kann, braucht es schon ab der vierten Stufe professionelle Hilfe von außen sei es von der Führungskraft als Vermittler oder von internen oder externen Stellen.

Analyse

Für die Führungskraft ist es von besonderer Bedeutung herauszufinden, wer mit wem einen Konflikt hat und worum es im Vordergrund, gegebenenfalls aber auch im Hintergrund geht. Wichtige Diagnosefragen sind: Worüber wird gestritten (inhaltliche Streitpunkte), wie tragen die Konfliktparteien den Streit aus (Konfliktdynamik), wer streitet gegen wen (Konfliktparteien), was soll der Konflikte erreichen oder verhindern (Grundhaltungen)?

Wie lassen sich Konflikte bewältigen?

Für eine konstruktive Konfliktbewältigung ist es wichtig, die Streitfrage aus der Sicht des Gegenübers beschreiben zu können und seine Emotionen im Griff zu halten. Mit der Sag-es-Formel lassen sich Konflikte in Ich-Botschaften konstruktiv ansprechen, also zum Beispiel „mir ist aufgefallen …“ (Sichtweise schildern), „für mich bedeutet das …“ (Auswirkungen beschreiben), „ich ärgere mich über …“ (Gefühle benennen), „wie sehen Sie das …?“ (Erfragen, wie der andere die Situation sieht), „ich schlage vor …“ (Schlussfolgerungen ziehen).

Das sogenannte Ampel-Modell kann angewendet werden, wenn es gilt, sich abzugrenzen. Gelb: Hören Sie zu und vermeiden Sie, in die Rechtfertigung zu gehen. Empfinden Sie die Kritik als unangemessen und verletzend, so geht Ihre Ampel auf Rot, Sie grenzen sich ab: „Das sehe ich anders“, „das ist so nicht in Ordnung“. Wird die Kritik für Sie akzeptabel übermittelt, schalten Sie auf Grün und gehen Sie auf den anderen ein: Hören Sie zu, fassen Sie zusammen, verbalisieren Sie Gefühle.

Grundsätzlich gilt: Immer die Würde des anderen wahren, aber auch die eigene Selbstachtung. Den Versuch unterlassen, andere Menschen zu ändern oder „erziehen“ zu wollen. Nicht das Gespräch verweigern, wenn der andere auf Sie zukommt. Auch bei härtesten Konflikten niemals die grundsätzliche Wertschätzung des anderen aufgeben.

Führungskräfte haben bei einer Konfliktmoderation zwei Rollen inne: Sie sind neutraler Moderator und gleichzeitig Vorgesetzter. Ihre erfolgreiche Konfliktmoderation führt über fünf Schritte:

  • Vorbereitung: Sprechen Sie einzeln mit den Mitarbeitern und versuchen Sie in diesen Gesprächen, den individuellen Hintergrund zu erfahren und wie eine Konfliktpartei die jeweils andere sieht.

  • Einstieg: Nennen Sie Anlass und Ziel des Gespräches, stimmen Sie das Vorgehen mit den beiden Parteien ab. Klären Sie Ihre Rolle als Vermittler.

  • Klärung: Holen Sie die unterschiedlichen Sichtweisen ein, klären Sie Gefühle und Bedürfnisse der Betroffenen, fragen Sie nach, haken Sie ein, fassen Sie zusammen.

  • Lösungen: Klären Sie die Wünsche und Bedürfnisse der Konfliktparteien und fragen Sie nach Ideen, Vorschlägen, Maßnahmen. Wichtig ist, dass die Vorschläge zur Konfliktlösung von den Mitarbeitern selbst kommen, denn diese müssen sie später realisieren. Treffen Sie deshalb klare und umsetzbare Vereinbarungen.

  • Abschluss: Schließen Sie das Gespräch positiv und ermutigen Sie die Konfliktpartner, den Streit beizulegen.

Konflikte haben auch positive Funktionen. Eine konstruktive Bewältigung kann die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit in der gesamten Verwaltung, in der Abteilung, im Team positiv beeinflussen. So weisen Konflikte auf wichtige Themen und Problemfelder hin. Sie fördern die Innovation, aber genauso die Kommunikation. Sie lösen Veränderungen aus, aber leiten auch Veränderungen in die richtigen Bahnen.

Wolfgang Nett

Der Autor
Wolfgang Nett ist Senior-Berater und Partner bei ZfM Zentrum für Management- und Personalberatung Edmund Mastiaux & Partner in Bonn