Aufgaben selbstständig erfüllen

Gespräch am Arbeitsplatz: Für die Zielvereinbarung ist ein transparentes Beurteilungssystem wichtig. Wie die Beurteilungen formuliert werden, darf nicht vom Beurteiler abhängen. Foto: Contrastwerkstatt/Fotolia

Moderne Verwaltungsführung eröffnet einen Handlungsspielraum, der sich durch die drei wesentlichen Bereiche Dezentralisierung, Zielsteuerung und Leistungsanreize umschreiben lässt. Die Gestaltung dieses Spielraums erfolgt organisationsindividuell im Abwägen zwischen Fremd- und Selbststeuerung.

Vor über zwei Jahrzehnten hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) mit dem Neuen Steuerungsmodell (NSM) einen Vorschlag gemacht, wie moderne Verwaltungsführung aussehen könnte. Vom NSM umgesetzt worden sind nur einzelne Elemente. Auch Kritiker sehen Erfolge im Bereich der Bürger- und Kundenorientierung.

Heute wird die damals wenig thematisierte Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltungsspitze in der Weiterentwicklung – dem Kommunalen Steuerungsmodell – behandelt. Weiterhin nur am Rande beschäftigt sich die Neue Steuerung mit der direkten Personalführung. Zwar sind Zielvereinbarungsgespräche unter anderem durch die leistungsorientierte Vergütung zwischenzeitlich in der Verwaltung verbreitet. Als Instrument zur Beeinflussung der Leistung der gesamten Organisation werden sie aber selten eingesetzt. Eine integrierte Steuerung der Verwaltungsorganisation ist nur möglich, wenn Zielvereinbarungen im Sinne übergeordneter Managementansätze wie dem NSM oder dem Kommunalen Steuerungsmodell eingesetzt werden. Um so eingesetzt zu werden, müssen diese Managementansätze nicht einmal komplett eingeführt sein. Es reicht, dass ihre zentralen Gestaltungsempfehlungen aufgegriffen werden.

Zu den zentralen Gestaltungsempfehlungen moderner Ansätze der Verwaltungssteuerung gehört, dass den Mitarbeitern Handlungsspielräume zur selbstständigen Aufgabenerfüllung im Sinne des Verwaltungszwecks gewährt werden. Die rechtlich einwandfreie Aufgabenerfüllung wird vorausgesetzt: Nun gewinnt die Leistungsorientierung an Bedeutung. Instrumente, mit denen eine insoweit dezentralisierte Verwaltungsorganisation gesteuert werden kann, müssen dann ein Gleichgewicht zwischen Fremdsteuerung durch die Organisation und Selbststeuerung durch den individuellen Mitarbeiter erreichen. Aus der Perspektive der Führung kann dabei durchaus von einem kalkulierten Leistungsverhalten der Mitarbeiter ausgegangen werden.

Führung ist allerdings interaktive Beeinflussung, sodass im Führungsprozess zu mehreren Zeitpunkten Rückkopplungen verarbeitet werden. Neu an modernen Ansätzen der Verwaltungssteuerung ist, dass mit der leistungsorientierten Aufgabenerfüllung die Organisation bereits vor der Aufgabenausführung erwartet, dass sich das Individuum über explizierte Erwartungen hinaus für die Organisation einsetzt. Insoweit ist die vom Mitarbeiter erwartete Selbststeuerung schon durch die Organisation vorgesteuert.

In der modernen Verwaltungssteuerung ist durch Führung also ein Handlungsspielraum zu gestalten, der sich durch die drei wesentlichen Handlungsbereiche Dezentralisierung, Zielsteuerung und Leistungsanreize umschreiben lässt.

Führung durch Zielsteuerung und Leistungsanreize

Die im Folgenden vorgeschlagenen Steuerungsgrößen für die direkte Führung durch Zielsteuerung und Leistungsanreize sind auf Basis internationaler Best-Practice-Beispiele und empirisch bestätigter Wirkungszusammenhänge entwickelt worden. Zur Gestaltung des Handlungsspielraums muss dann organisationsindividuell im Abwägen zwischen Fremd- und Selbststeuerung eine passende Auswahl getroffen werden. Wird dabei auf die Selbststeuerung des Mitarbeiters eingewirkt, muss für ihn aber eine positive Selbstbewertung möglich bleiben.

Stärker als auf methodische Formulierungshilfen von Zielen (zum Beispiel Smart-Heuristik) ist bei der Verhandlung einer Zielvereinbarung auf die inhaltliche Stimmigkeit der individuellen Ziele mit dem Verwaltungszweck zu achten. Zielvereinbarungen können die Leistung der Verwaltungsorganisation nur verbessern, wenn sie Teile einer Zielpyramide sind. Selbst wenn es keine strategischen Ziele der Verwaltung gibt, sollten die Mitarbeiterziele mindestens einen Beitrag zur Zielerreichung ihrer Organisationseinheit leisten.

Innerhalb der vereinbarten Ziele soll der Mitarbeiter frei entscheiden: Werden fünf Ziele vereinbart, sollte sich bereits im Zielvereinbarungsgespräch über Prioritäten verständigt werden. Unterstützend können Techniken des Selbstmanagements vermittelt werden.

Während der Zielverfolgung sollte die Selbststeuerung des Mitarbeiter begleitet werden. Bereits gelegentliches Nachfragen sind für den Mitarbeiter Rückkopplungen zur Zielerreichung. Auch reflexive Techniken wie zum Beispiel Coaching können eingesetzt werden.

Zur Steuerung mit Zielen gehören Zielerreichungsgespräche. Diese Gespräche sind aber nicht nur ein Instrument der direkten Mitarbeiterführung. Durch die Summe der geführten Zielerreichungsgespräche kann auch die Gesamtleistung der Verwaltungsorganisation beurteilt werden.

Die zweite Gruppe von Steuerungsgrößen der direkten Mitarbeiterführung sind Leistungsanreize. Für die Zielvereinbarungsgespräche ist ein transparentes Beurteilungssystem wichtig. Wie die Beurteilungen formuliert werden, darf nicht vom Beurteiler abhängen. Was unter einem bestimmten Zielerreichungsgrad verstanden wird, sollte für die gesamte Organisation festgelegt und beispielhaft beschrieben werden. Kleine Belohnungen guter Leistungen sind mit der für den öffentlichen Dienst vorgesehenen leistungsorientierten Vergütung möglich. Durch den verstärkten Einsatz von Prämien statt dauerhafter Zulagen könnte ihre Wirkung erhöht werden.

Ein weiterer Anreiz sind Aufstiegschancen. Sie sollten aber stärker als individuelle Karrierepfade interpretiert werden. Jenseits des Aufstiegs in der Hierarchie können auch zeitlich befristete Fach- und Projektpositionen Karriereschritte sein. Der immaterielle Anreiz „individueller Aufgabenzuschnitt“ ist zwar in einer arbeitsteiligen Organisation nicht immer einfach umzusetzen, kennzeichnet aber in (neuen) Zielen die Gestaltung des Handlungsspielraums. Stärker als Teamanreiz wirkt die insbesondere von jüngeren Arbeitnehmern erwartete Sinnstiftung durch Arbeit: Transformative Führung sollte speziell im Bürgerkontakt Ideen zur Ausgestaltung dieses Anreizes finden.

Ob das Führen mit Zielvereinbarungen gelingt, hängt von der Gestaltung des Handlungsspielraums der betroffenen Mitarbeiter ab. Damit moderne Ansätze der Verwaltungssteuerung erfolgreich sind, ist diese Gestaltungsaufgabe als direktes Instrument der Personalführung zu verstehen.

Elmar Hinz

Der Autor
Prof. Dr. Elmar Hinz lehrt Verwaltungswissenschaften an der Hochschule Nordhausen und ist Sprecher des Instituts für Public Management und Governance