Die von Vorgesetzten und in der Organisation gepflegte Arbeitskultur hat großen Einfluss darauf, wie die Beschäftigten sich zu ihrem Arbeitgeber stellen. Nur wenn sie sich mit dem Unternehmen identifizieren, werden sie beste Leistungen erbringen können. – Teil 2 unserer Serie über Aufbau und Pflege einer Arbeitgebermarke.
An den Aufbau eines wirksamen kommunalen Employer Branding ist die Frage geknüpft, was damit genau erreicht werden soll. Employer Branding ist kein Selbstzweck, es ist auch keine bloße Werbung oder Vermarktung. Ernst genommen bedeutet Employer Branding auch einen strategischen Organisationsentwicklungsprozess.
Kommunen wie auch andere öffentliche Aufgabenträger müssen sich in der Regel nicht auf einem Markt behaupten. Ihre Leistungen beruhen auf gesetzlichen Grundlagen. Jenseits der öffentlichen Daseinsvorsorge sind erwerbswirtschaftliche Betätigungen nur sehr eingeschränkt erlaubt. Warum also Markstrategien wie ein Unternehmen entwickeln?
An diesem Punkt der Überlegung geraten zwei externe Faktoren in den Blick, die nicht die Leistungserbringungen als solche, wohl aber die hierfür zur Verfügung stehenden Ressourcen betreffen: knapper werdende Haushaltsmittel und die aufgrund des demografischen Wandels geringer werdenden qualifizierten personellen Ressourcen.
Öffentliche Organisationen müssen sich zwar nicht aufgrund einer Konkurrenzsituation am Absatzmarkt strategisch positionieren, wohl aber hinsichtlich ihrer Positionierung am Beschaffungsmarkt der wichtigsten Ressource des Dienstleistungssektors: den Mitarbeitern. Aufgrund des regional wie demografisch unterschiedlichen Arbeitsmarktes müssen viele Kommunen künftig verstärkt an einer Vermarktungsstrategie für freie öffentliche Arbeitsplätze arbeiten.
Ziele und Qualität machen den Unterschied
Zahlreiche empirische Untersuchungen haben ergeben, dass der wesentliche Unterschied zwischen Beschäftigten in öffentlichen und privaten Organisationen darin besteht, welche Bedeutung sie dem Motivationsfaktor „finanzielle Vergütung“ beimessen. Bei öffentlich Beschäftigten ist ein stärkeres Bedürfnis festzustellen, der Gesellschaft als Ganzes zu dienen. Nicht festgestellt werden konnte dabei, ob eher wertorientierte Bewerber den Zugang zum öffentlichen Dienst suchen oder ob die Beschäftigung im öffentlichen Dienst erst zu einer solchen Sozialisation führt.
Außerdem wurde festgestellt, dass das Commitment (hier: Identifikation des Angestellten mit dem Unternehmen) privat Beschäftigter häufig höher war als das öffentlich Bediensteter. Hierfür wurden unter den öffentlich Bediensteten mehrere Ursachen evaluiert, von denen hier nur einige genannt werden sollen:
Die Überbetonung der Einhaltung von Regeln gegenüber Ergebnissen wurde sehr häufig genannt, ebenso eine meist als verschwommen wahrgenommene Zielausrichtung der politischen Vorgaben. Die wichtigsten Kritikpunkte betreffen die Arbeitskultur. Kritisiert wird von den Beschäftigten die geringe Wahrnehmung ihrer (individuellen) Leistungen, die fehlende Verbindung zu Anreizsystemen, die „Vereinnahmung“ von Leistungen der Mitarbeiter durch Vorgesetzte und Politik in der öffentlichen Darstellung sowie die auch dadurch wenig innovative und durch geringe Unterstützung geprägte Arbeitskultur.
Letztlich verstärkt sich dies noch durch die von öffentlich Beschäftigten als gering wahrgenommene Erwartungen an ihr Commitment. Die häufige Diffamierung als Bürokrat oder Büroschläfer bleibt vor allem auf der unbewussten Ebene nicht völlig ohne Auswirkungen.
Diese Kritikpunkte zeigen Ansätze auf, mit denen zur Verbesserung des Ansehens der Mitarbeiter und der Aufgaben öffentlicher Organisationen beigetragen werden kann. Fast allen Herausforderungen kann durch einen Wandel in der Arbeitskultur begegnet werden. Für ein gutes Employer Branding gilt es, echte Veränderungen zu erreichen und darüber zu reden. So erreicht man glaubwürdig gute und motivierte Arbeitskräfte und hält sie.
Thomas Helmke
Der Autor
Dr. Thomas Helmke ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Publecon in Berlin
Info: Serie Employer Branding
Die weiteren Beiträge unserer Serie über Aufbau und Pflege einer Arbeitgebermarke finden Sie hier auf Treffpunkt Online Personal zu folgenden Terminen:
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Teil 3 – Die Unternehmenskultur bestimmt den Alltag – 28. Juli
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Teil 4 – Controlling im Employer-Branding-Prozess – 4. August