Digital an der Spitze

Computerarbeit: Die Digitalisierung verändert die Verwaltung. Damit die erforderlichen Anpassungsprozesse gelingen, sind Führungskräfte als Motivatoren der Mitarbeiter gefordert. Foto: Trebizan/Fotolia

Digital fundierte Prozesse bestimmen zunehmend auch den kommunal­politischen Alltag. Die Führungskräfte in der Verwaltung sollten die Vorteile der damit verbundenen Veränderungen erkennen – und ihren Mitarbeitern vermitteln. Wie das gelingen kann, zeigen Erkenntnisse aus der Wirtschaft.

Das Internet hat sich vor allem unter den Verfechtern der elektronischen Demokratie als Hoffnungsträger etabliert. Es scheint möglich zu machen, was in den klassischen Medien verloren gegangen ist: Bürger treffen sich – wie auf einer Agora, einem griechischen Markt- und Versammlungsplatz – zum politischen Austausch, zur Diskussion und zur Abstimmung. Nur eben digital.

Der Vorteil eines solchen digitalen Kommunikationsforums liegt unstrittig darin, dass mehr Leute erreicht werden, auch über größere Distanz hinweg. Der „Marktplatz“ ist für alle zugänglich, und Botschaften können von politischen Akteuren direkt, transparent und zielgruppengenau versendet werden – ohne Filterung etwa durch die Medien.

Die Hoffnung der Digitalisierung auf der politischen Ebene richtet sich vor allem auf die stärkere Beteiligung aller, insbesondere der jüngeren Bevölkerungsschichten sowie auf die Erweiterung der Demokratie, deren Mitglieder mittlerweile daran gewöhnt sind, über verschiedene Plattformen schnell und mit geringem Kostenaufwand zu kommunizieren.

Somit ist es in der heutigen Zeit auch für die öffentliche Verwaltung unabdingbar, diese Formen der Kommunikation professionell zu nutzen. Vieles ist bereits umgesetzt worden. So bekommen beispielsweise in Stuttgart die Inhaber einer Straßen-Parkberechtigung einen E-Mail-Reminder, wenn der Parkausweis verlängert werden muss. Auch sind Erinnerungsschreiben für Pass-Verlängerungen bereits gang und gäbe.

Möglich wäre aber auch, die e-Mail- und Social-Media-Kommunikation zu Veranstaltungen, Wahlkämpfen – oder schlichtweg die Personalisierung – im kommunalen Bereich zu fördern. So könnte die Verwaltung über folgende Punkte informieren: Wer sitzt in meiner Gemeinde in der Verwaltung? Für wen könnte ich in der nächsten Wahl stimmen? Wer kümmert sich um mich, wenn ich Fragen habe?

Diese persönliche, positiv geprägte „Beziehung“ zur eigenen Gemeindeverwaltung könnte – ohne großen finanziellen Aufwand – durch Social-Media-Profile oder via Direct-Mailing gepflegt werden, wird aktuell aber nur sehr vereinzelt eingesetzt. Vielmehr dominiert das Bild des (über-)bürokratischen Apparats.

Wie können Führungskräfte auf kommunaler Ebene dafür Sorge tragen, dass ihre Mitarbeiter die Bedeutung digitaler Kommunikationskanäle erkennen und diese auch für die Kommunikation nach außen nutzen? In einigen kommunalen Einrichtungen ist dies schon geschehen, in anderen muss ein gewisser Veränderungsprozess angestoßen werden.

In dieser Situation lohnt sich ein Blick auf die Erkenntnisse von sogenannten Change-Management-Modellen aus der Wirtschaft. Die folgenden drei großen Checkpunkte sind auch für Fach- und Führungskräfte im (kommunal-)politischen Kontext anwendbar. Grundlegend gilt, dass Veränderungen nur über Mitarbeiter und deren Einbindung, Motivation und Begeisterung gelingen.

1. Strategie festlegen

In der Wirtschaft legen das Top-Management und der Aufsichtsrat Strategien fest, um die Positionierung des Unternehmens zu sichern. Gemäß dem Leitsatz „die Struktur folgt der Strategie“ wird seit den 1970er-Jahren für Kundenorientierung und Wachstum gesorgt. Doch auch in der Wirtschaft bremsen häufig mächtige und träge Strukturen neue Strategien aus. Es ist keine Option, eine Strategie der Bürgernähe mit Servicecharakter und schnellen interaktiven Kommunikationskanälen aufgrund von trägen Strukturen fallen zu lassen. Hier ist eine eindeutige Aussage der Führungskräfte mit klarer Strategie, Vision und Mission gefragt.

2. Change Management etablieren

Der Festlegung einer Strategie müssen Taten folgen. Hier kann es hilfreich sein, die Erkenntnisse schrittweise auf die große Struktur anzuwenden und dabei Ablauf- und Aufbauorganisation anzupassen. Die Digitalisierungswelle rollt spätestens seit Ende der 1990er-Jahre. Unternehmen und öffentliche Institutionen kommen nicht ohne das Management dieser Veränderung aus. Für eine erfolgreiche Umsetzung gilt es, Veränderungsprozesse frühzeitig zu beginnen, sodass Mitarbeiter sowie Führungskräfte sich auf die Umsetzung der Strategien einstellen können. Strategie-Inhalte und Veränderungsprozesse sind somit eng verknüpft, regelmäßige Überprüfungen und die Kommunikation der Ergebnisse verhelfen zu mehr Kontinuität.

3. Phasen der Veränderung beachten

In den 1960er-Jahren entwickelte die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross ein Phasenmodell und zeigte auf, welche mentale Zustände Veränderungen mit sich bringen können. Auf den Schock folgen Phasen der Verneinung, Frustration und Depression. Hiernach folgt rationale Einsicht, emotionale Akzeptanz und letztlich Ausprobieren und Integration. Führungskräfte sollten die folgenden Aspekte beachten:

  • Dringlichkeit verdeutlichen: Hier ist Überzeugungsarbeit gefragt, um die Stimmung und Motivation unter den Mitarbeitern positiv zu halten.

  • Vision formulieren: Eine klare Vision dient den Mitarbeitern als Leitlinie und gibt Stabilität und Sicherheit.

  • Mitstreiter mobilisieren: Der Change-Prozess braucht Mitarbeiter, die ebenfalls von der Vision und Veränderung begeistert sind und die im Team die richtigen Impulse und Stimmung schaffen.

  • Oppositionen durchbrechen: Demotivierte Widerständler „aus den eigenen Reihen“ stellen Barrieren im Change-Prozess dar. Kapazitative Barrieren müssen kreativ beseitigt werden. Unter Umständen bestehen noch politische Barrieren.

  • Kommunikation ist der Schlüssel: Erfolgsgeschichten sind ein wertvolles Mittel, um Barrieren aufzuzeigen, Motivationslücken zu überbrücken und Beispiele zu geben, welche Verhaltensweisen von Mitarbeitern zum Erfolg geführt haben.

  • Aus Veränderung Normalität werden lassen: Nach Abschluss eines solchen Change-Prozesses erreicht die Institution normalerweise eine höhere Leistungskraft und Stabilität.

Die Digitalisierung hat uns seit 15 Jahren in eine Art Veränderungskontinuum versetzt. Das macht es schwierig, eine Veränderungsphase abzuschließen, ohne dass direkt die nächste vor der Tür steht.

Die Top-Führungskräfte in Kommunen sollten mit allen Kollegen auf der zweiten Führungsebene gemeinsam eine genaue Vorstellung davon entwickeln, was Digitalität für ihre Arbeit und für ihre Institution in der Zukunft bedeutet. Es gilt, sich klar zu positionieren und mit einer digitalen Agenda voranzugehen.

Harald Eichsteller / Yasmin Dorostan

Die Autoren
Harald Eichsteller ist Professor für Internationales Medienmanagement an der Hochschule der Medien in Stuttgart , Yasmin Dorostan ist akademische Mitarbeiterin der HdM