Der nächste Augenblick entscheidet

Jazz-Trompeter: Auf dem Höhepunkt des Improvisierens „grooven“ die Ensemblemitglieder gemeinsam. Welche Organisation wollte eine solche Stimmung gesteigerter Ausdrucksfähigkeit der Mitarbeiter nicht nutzen? - Foto: Wimage72/Fotolia

Der Blick auf die Strukturen improvisierter Musik kann der Entwicklung von Organisationen wichtige Impulse geben. Statt starrer Hierarchien geben Kreativität und Spontanität den Ton an. Teil 2 des Beitrags über modernes Management und die Bedeutung der Improvisationsfähigkeit.

In der Organisationsforschung gibt es Konzepte, die die zentralen Merkmale von improvisierendem Musizieren zumindest teilweise aufgreifen. Die gängige Definition von Improvisation lautet „ohne Vorbereitung, aus dem Stegreif Dargebotenes“, da ja die Zukunft nicht vorhergesehen werden kann (s. auch Info). So geht es in der Diskussion um die ambidextre (beidhändige) Organisation darum, dass eine Organisation sowohl Routine und Standardprozesse sicherstellt als auch in der Lage ist, Innovation und Veränderung zu organisieren.

Auch die Diskussion um die agile Organisation und agile Managementmethoden wie beispielweise die Methode Scrum will die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität der Organisation erhöhen. Die Resilienzforschung wiederum fragt, wie eine Organisation widerstandsfähiger, stressfreier, mithin gesünder wird. Damit sind wir ganz nahe beim „Sound“, was übersetzt für stark, klangvoll oder resonant steht und etymologisch mit dem Begriff Gesundheit verbunden ist.

Auf die Resonanzgefährdungen der Organisation und Bürokratie hat erstmals der Soziologe Max Weber (1862–1920) hingewiesen. So sah er zum Beispiel die Gefahr, dass die Rationalisierung und Bürokratisierung zu „stahlharten und ehernen Gehäusen“ führen können, die die Freiheit und die Kreativität der Menschen fundamental einschränken. Dann schwingt nichts mehr und die Personen, Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden, Bürger spüren Entfremdung statt Resonanz.

Dogma der funktionalen Differenzierung überwinden

In vielen Unternehmen und Verwaltungen wird klassisch stark getrennt zwischen Planung, Entscheidung, Vollzug und Kontrolle. Gemäß dem Dogma der funktionalen Differenzierung gibt es Planungs-, man könnte auch sagen Kompositionsabteilungen. Entschieden wird an der Spitze, idealtypisch auf der Grundlage vorhandener, rationaler, soweit möglich vollständiger Informationen. Die Ausführung obliegt dann den Fachabteilungen oder -ämtern. Die nachträgliche Kontrolle, zum Beispiel im Sinne von Rechnungsprüfungen, man könnte auch sagen Audits, erfolgt im Nachhinein.

Innerhalb der Abteilungen gibt es strikte Zuständigkeiten, die jeweils nach ihren Logiken und „Brillen“ die Aufgaben bearbeiten. In Behörden hört man oft den Satz „dafür bin ich nicht zuständig“ oder „das kann ich nicht entscheiden“. Beides führt zu einer Verantwortungsdiffusion und auch Entfremdungserfahrungen. Denn dort, wo die Resonanz erfolgt, wo der Mitarbeiter vor Ort der Wirklichkeit begegnet, dort ist nicht die Kompetenz zur Umsetzung. Ein zeitnahes, spontanes Reagieren ist nicht möglich.

Statt dieser starken Trennung ist unter Improvisations- und Resonanzgesichtspunkten ein eher wiederholendes, integratives Vorgehen sinnvoll. In der Privatwirtschaft beispielsweise werden vermehrt agile Methoden wie Scrum eingesetzt, ein Vorgehensmodell des Projektmanagements. Dort stehen nicht detaillierte Planungsprozesse im Vorfeld. Stattdessen formulieren die Kunden und Anwender auf der Grundlage einer Vision ihre Anforderungen an das Ergebnis in Form von Erwartungen. Diese werden dann in kurzen „Sprints“ von sogenannten Sprint-Teams umgesetzt. Diese organisieren sich selbst und sind mit allen nötigen Kompetenzen ausgestattet, um zeitnah Ergebnisse zu liefern. Ein Scrum-Master steht als Coach zur Seite, der im Sinn einer dienenden Führungskraft das Team in der Organisation unterstützt und mögliche Probleme aus dem Weg räumt.

Die Improvisation zeichnet sich durch Minimalstrukturen aus. So wie es keinen exakten Plan gibt, so gibt es auch wenig zentrale, hierarchische Kontrolle. Die Koordination erfolgt nicht über eine hierarchische Autorität, sondern über das gemeinsame Ziel. Die Selbstorganisation erfolgt auf der Grundlage der bereit gestellten Ressourcen und der gemeinsamen Kommunikations- und Interaktionsarchitekturen. Innerhalb dieser Ordnung besteht dann eine große Freiheit. Die Koordination erfolgt durch die wachsamen und achtsamen Mitarbeiter selbst. Die Führung ist geteilt. Jeder kann in die Solorolle gehen und situative Führung wahrnehmen.

Neue Unternehmenskultur entwickeln

Für Unternehmen bedeutet das, so viel Verantwortung und Freiheit wie möglich zuzulassen. Auf der Prozessebene und der Strukturebene werden eine zu starke Arbeitsteilung und Differenzierung vermieden. Statt einer langsamen, starren Hierarchie mit klar festgelegten Kommunikationsstrukturen werden netzwerkartige Zellstrukturen geschaffen, in der Teams, mit möglichst hoher Autonomie ausgestattet, eigenverantwortlich und interdisziplinär zusammenarbeiten. Auch hier wieder nahe am Geschehen, am Kunden, am Bürger.

Im klassischen Führungsverständnis ist die Führungskraft der Entscheider, der Sprecher, der Repräsentant und der Innovator. Im Resonanz- und Improvisationsmodus wird der Entscheider auch zum Unterstützer, der anderen hilft, ihre Entscheidungen selbst zu treffen. Die Führungskraft gibt möglichst viel Entscheidungskompetenz ab, um Autonomie, Selbstorganisation und Führung zu ermöglichen. Statt immer selbst zu reden, hat sie die Fähigkeit des Zuhörens kultiviert, wobei sie neben den sachlichen Argumenten auch die Untertöne und Nebentöne wahrnimmt. Anstatt sich selbst in den Vordergrund zu spielen, lässt sie auch andere in den Vordergrund treten. Statt Anweisungen auszugeben und Gehorsam einzufordern, tritt sie in einen offenen Dialog.

Dies setzt eine Haltung der Wertschätzung, des Vertrauens und der Freiheit voraus. Da sie selbst die Zukunft nicht voraussehen kann, schafft sie Räume für Innovation, Kommunikation und Begegnung. Sie sieht die Zusammenhänge von Struktur, Prozessen, Inhalten und Akteuren und choreografiert ihre Stimmigkeit. Sie weiß, dass die Kontrapunkte, die Neben- und Gegenstimmen dazugehören und sieht deshalb den Konflikt als wichtige Ressource. Auch weiß sie, dass Führung nur durch Selbstführung geht, dass Resonanz nur möglich ist, wenn auch die Führungskraft eine Persönlichkeit ist und durch sie etwas hindurchtönt.

In einer resonanten, improvisationsfähigen Organisation wird eine melodisch-inhaltliche, eine harmonisch-strukturelle, eine rhythmisch-prozesshafte Resonanzkultur geschaffen. Darin werden die Menschen mit sich selbst, mit den Kollegen und Führungskräften, aber auch mit den Kunden, den Bürgern in eine schwingungsfähige Beziehung gebracht. So entsteht ein gemeinsames Resonanzfeld, das fähig ist zur mutigen Entwicklung. Auch wenn nicht alles vorhergesehen werden kann.

Jürgen Kegelmann

Der Autor
Dr. Jürgen Kegelmann ist Professor für Organisation und Management an der Hochschule für öffentliche Verwaltung Kehl und Prorektor der Hochschule

Info: Improvisation

Was macht eine musikalische Improvisation aus? Die Forschung benennt eine Reihe zentraler Merkmale:

  • Gleichzeitigkeit von Erfinden und Ausführen: Improvisieren findet in Echtzeit, online, vor dem Publikum statt. Damit verbunden ist eine gewisse Undeterminierbarkeit. Es ist nicht die Reproduktion von Vorgedachtem, sondern das intuitive Vorgehen, das „so, aber auch ganz anders“ sein kann. Damit verbunden ist eine große Freiheit.

  • Hohes Maß an Kreativität und Spontanität: Die schöpferische, generische Tätigkeit steht im Vordergrund, die aus dem Augenblick heraus, spontan entsteht. In der Improvisation wird frei und selbsttätig, in großer Freiheit, unmittelbar entschieden, was der nächste Schritt ist.

  • Automatismus und Routine: Automatismus meint nicht unflexibles Verhalten und Spielen, sondern das Spielen von jahrelang, durch viel Üben angesammeltem Material, das in der Spielsituation angepasst wird. Erst wenn ich über Automatismen gleichsam im Unbewussten verfüge, bin ich in der Lage, auch frei zu improvisieren. Variation und Wiederholung sind keine deshalb Gegensätze. Hohe handwerkliche Kompetenz ist die Voraussetzung für Improvisation.

  • Interaktion: Improvisation entsteht in der Wechselwirkung, man könnte auch sagen in Resonanz mit dem „Material“, der eigenen Person, die selbst Teil des Prozesses ist, den Mit-Spielern und dem Publikum. Auch das relativiert die Möglichkeit der rationalen Planung.

Der Höhepunkt beim Improvisieren ist erreicht, wenn die Ensemblemitglieder in einen gemeinsamen Groove verfallen. Diese Situation beschreiben die Musiker als einen Moment des Kontrollverlustes, als eine Erfahrung großer Entspannung und Freiheit, die die eigene Ausdrucksfähigkeit erhöht.

Jürgen Kegelmann

Zum Weiterlesen: Teil 1 des Beitrags – „Im Dienst der Harmonie“