Der Chef gibt die Richtung vor

Zielvorgaben: Damit die Verwaltung die erforderliche rasche Reaktionsfähigkeit entwickeln kann, müssen Führungskräfte klare Vorgaben definieren und diese offen kommunizieren. Foto: MK-Photo/Fotolia

Zukunftsfähigkeit, Bürgernähe, Haushalts­kon­solidierung und Arbeitgeberattrak­tivität – die Herausforderungen für die kommunale Verwaltung sind vielfältig und für manchen Amtsleiter erdrückend. Hier gilt es, im wahrsten Sinne des Wortes zu führen und das „Heft des Handelns“ wieder in den Griff zu bekommen.

Bürgerthemen schaukeln sich in SMS-Geschwindigkeit auf, Stadträte senden Anfragen nur Stunden vor Sitzungsbeginn, Beteiligungsverfahren entwickeln sich dynamisch und können monatelange Vorarbeiten in kurzer Zeit zur Makulatur werden lassen.

Angesichts der steigenden Geschwindigkeit der Themenentwicklung auf lokaler Ebene sind traditionelle hierarchische Formen der Abstimmung und Entscheidung in der kommunalen Verwaltung nicht mehr in der Lage, dem Veränderungstempo standzuhalten. Kurzfristige Reaktionen sind notwendig. Bewertungen müssen spontaner erfolgen. Es geht darum, mit unerwarteten Situationen umzugehen und kreative Lösungen zu finden.

Eine weitere Herausforderung zeigt sich darin, dass Führungskräfte in den Ämtern und Geschäftsbereichen der Kommunen oft „Brände löschen“ und somit keine Zeit haben für die „wichtigen Dinge“ wie die Strategieplanung. Dieser Zustand deutet auf ineffektives Zeit- und Prioritätenmanagement hin. Es fehlt an Kommunikation über die Ebenen hinweg.

Unterhalb der Verwaltungsspitze wird die Führungsrolle unterschiedlich wahrgenommen. Das führt dazu, dass der Grad an Selbstständigkeit, die Durchgängigkeit von Informationen und dezentrale Entscheidungen selbst definiert werden. Mitarbeiter erleben keine einheitliche und abgestimmte Führung. Die Arbeitsprozesse sind zu unflexibel und bilden oft die notwendige Steuerungskomplexität nicht ab.

Ohne ein immer wiederkehrendes Nachsteuern der Aufgaben- und Arbeitsplanung lässt das Tagesgeschäft sich nicht bewältigen. Hinzu kommt eine „Bei-uns-Kultur“, die sich auf den eigenen Verantwortungsbereich bezieht und weniger auf die Verwaltung insgesamt.

Klassische Arbeitsformen mit wöchentlichen Dienstbesprechungen und jährlichem Mitarbeitergespräch werden den Anforderungen nicht mehr gerecht. Es fehlt an einem gemeinsamen Rollen- und Selbstverständnis im Amt, Dezernat oder in der Stadtverwaltung insgesamt.

Allerdings mangelt es bei den Betroffenen nicht an der Erkenntnis, sondern vielmehr an der gewollten Veränderung, am tatsächlichen Handeln. Kein Bürgermeister wird dafür gewählt, dass im Rathaus eine leistungsfähige Verwaltung sitzt – wohl aber wird er abgewählt, wenn die Verwaltung zu wenig leistet. Eine funktionierende Verwaltung ist aus politischer Sicht nur eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg.

Und somit kommt die oberste Ebene der Verwaltung in die Verantwortung: Die Anliegen der Mitarbeiter müssen auf den Tisch. Die Führungskräfte aller Ebenen müssen ihre Führungsaufgabe ausfüllen. Aber welche Chancen hat ein Chef? Es geht nicht darum, revolutionär alles neu zu machen, sondern im Fokus stehen ganz einfache Dinge.

Im ersten Schritt geht es darum, Transparenz zu schaffen. Dazu braucht es das Gespräch mit den Mitarbeitern und Führungskräften. So werden Interessen- und Zielkonflikte deutlich und können erfolgreich verhandelt und gelöst werden. Einfache Fragen können helfen:

  • Wie wollen wir in Zukunft gemeinsam zusammenarbeiten?

  • Was könnte verbessert werden?

  • Was mache ich morgen anders als heute?

  • Auf was verzichte ich zukünftig, um mehr Zeit für Mitarbeiterbelange zu haben?

Nehmen Sie sich eine halbe Stunde pro Tag Zeit für Mitarbeitergespräche. Setzen Sie ein Signal zur Beteiligung. Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter und greifen Sie auf deren Erfahrungswissen und Kreativität zurück. Brechen Sie aus dem Arbeitsalltag aus und klären Sie folgende Fragen: Wo verlieren wir Zeit oder Qualität? Wo liegen praktikable Schnittstellen zwischen Ämtern und Bereichen?

Durch die Beteiligung und Mitsprache entsteht zusätzliche Motivation. Wer an neuen Wegen und Ergebnissen mitarbeitet, bringt sich in der Umsetzung auch mit hoher Identifikation dafür ein.

Aber genau hier enden viele Veränderungsprojekte. Es wurde analysiert, es wurde beteiligt und es wurden Maßnahmen beschlossen. Jedoch wurde nicht ausreichend gesagt, was genau zu tun ist. Folgendes sollten Sie daher beachten:

  • Formulieren Sie konkrete Ziele und wahrnehmbare Ergebnisse (Wer, was, wie und bis wann in welcher Form?)

  • Vereinbaren Sie gemeinsam Lösungen und Vorgehen für die Ämter

  • Zu Beginn und stichprobenartig sollten Sie als Führungskraft die Ergebnisse kontrollieren und Feedback geben

Dokumentieren Sie alle Maßnahmen in einfacher Form (z. B. Excel-Tabelle), auf die jeder Zugriff hat. Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter muss wissen, was er tun kann, damit die Veränderung in seiner Arbeit Alltag wird. Damit die erarbeiteten Verbesserungsvorschläge auch umgesetzt werden, braucht es am Ende wieder eines: Machen! Welches ist der konkrete erste Schritt? Sorgen Sie daher dafür, dass Sie und alle Beteiligten wissen, wie weit die Veränderung bereits fortgeschritten ist. Thematisieren Sie in Dienstbesprechungen selbst kleine Veränderungen – und loben Sie diese. Es braucht jedoch auch Geduld: Führungskräfte und Mitarbeiter benötigen Zeit, um das nötige Verständnis für neues Zusammenwirken zu entwickeln.

Heidi Jarosch / Bengt Krauß

Die Autoren
Heidi Jarosch ist Beraterin, Bengt Krauß ist Partner der Unternehmensberatung Iltis in Rottenburg am Neckar.

Info: Veränderungen anstoßen

Ein zentrales Ergebnis der Studie „Gute Führung“, die im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums vom Beratungsunternehmen Iltis und mehreren Partnern mit 400 Führungskräften durchgeführt wurde, ist der Hinweis auf die Diskrepanz zwischen dem eigenen Anspruch und den Gestaltungsmöglichkeiten in der Führungsaufgabe am Arbeitsplatz. Führungskräfte müssen deshalb ihren Gestaltungsraum ausfüllen, Veränderungen selbst anstoßen und schlicht ins tatsächliche Handeln kommen. Dabei wird fachliches Know-how bei Veränderungsprozessen überschätzt. Ganz im Gegenteil, Veränderung bedeutet oft auch Loslassen von liebgewonnener fachlicher Sicherheit. Hierbei geht es also vielmehr um eine innere Haltung gegenüber den anstehenden Aufgaben.