Im beruflich orientierten Coaching steht die Entwicklung des Einzelnen oder des Teams im Mittelpunkt. Selbstorganisation, Reflexionsfähigkeit und Achtsamkeit werden gefördert. Für die Coachees bedeutet es, den Mut zu haben, Gewohntes zu hinterfragen und an individuellen Lösungen zu arbeiten.
Coaching ist ein bewährtes Instrument der Personalentwicklung. Pauschale Rezepte gibt es dabei nicht. Inhalt, Umfang und die ersten Schritte gilt es gemeinsam zu klären. Einzelcoachings und Teamcoachings dienen dazu, Potenziale der Führungs- und Nachwuchsführungskräfte, aber auch der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nachhaltig zu entwickeln und zu nutzen. Die Personalverantwortlichen in den Kommunen kommen damit dem aktuellen Bedarf ihrer Beschäftigten nach. Wenn es dazu kommt, dass Coaching präventiv nachgefragt wird, um sich als (Nachwuchs-) Führungskraft oder Team solide aufzustellen – und nicht erst zu reagieren, wenn es brennt –, dann hat Coaching in der Personalentwicklung gewonnen.
Im Kontext Führung greift Coaching besonders gut als Instrument. Denn auch in agiler werdenden Zeiten gilt meist noch: Je höher die Ebene, desto einsamer die Führungskraft. Coaching kann hier einen Sparringspartner auf Augenhöhe bieten, der nicht ins Verwaltungssystem involviert ist und daher einen unabhängigen „Blick von außen“ ermöglicht.
Coaching ist eine individuelle Beratung auf Zeit, die auf die berufliche Situation zugeschnitten ist, ohne das Umfeld auszublenden. Es ist lösungsorientiert, pragmatisch, kurzfristig und auf zukünftiges Handeln und Verhalten ausgerichtet. Selbstorganisation, Reflexionsfähigkeit und Achtsamkeit werden gefördert. Coaching ist somit eine Maßnahme, die nicht von der Stange kommt, sondern maßgeschneidert ist. Wesentliche Elemente sind Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und Potenzialorientierung. Verordnete und defizitorientierte Coachings helfen in der Regel nicht weiter.
Coaching auf der Führungsebene einzuführen, macht deswegen Sinn, weil durch eigenes Erleben die Berührungsängste und Vorurteile gegenüber solchen Maßnahmen vonseiten der Verantwortlichen schwinden. So kann die Akzeptanz geschaffen werden, Coaching auch für alle anderen Funktionsgruppen unabhängig von Führungsaufgaben als selbstverständliche Fortbildungsmaßnahme anzubieten.
Einzelcoaching
Anlass für Einzelcoaching ist in der Regel der Wunsch nach Reflexion und Klärung der aktuellen (Führungs-) Funktion und Aufgabe, die Vorbereitung auf eine neue Führungsfunktion, die Qualifizierung als Nachwuchsführungskraft, Karriereplanung oder konkrete Konflikt- oder Belastungssituationen. Themen im Einzelcoaching können der Abgleich des eigenen Führungsverhaltens mit der Führungskultur und Führungsphilosophie in der Verwaltung insgesamt oder im direkten Umfeld sein. Außerdem neue Anforderungen wie beispielsweise „gesund führen, agiler führen, diverse Teams führen“ oder die Klärung der Führungsrolle innerhalb der verschiedenen Hierarchieebenen.
Auch strategische Fragen wie die eigene Positionierung, die Positionierung mit Team oder Abteilung sowie die Karriereplanung spielen eine Rolle. Häufig geht es auch um professionelles und faires Kommunikations- und Konfliktverhalten sowie Fragen zu Gesundheit, Stressbewältigung und Work-Life-Balance.
Die Zielgruppe für Einzelcoaching besteht noch häufig aus Führungskräften, Nachwuchsführungskräften, bestimmten Funktionsgruppen (Projektleitungen, Fachbereichsleitungen, Stabstellen) oder jüngeren Führungskräften. Aber auch zunehmend aus Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die sich und ihre Kompetenzen entwickeln wollen.
Einzelcoaching ist kein klassisches Weiterbildungsprodukt wie Seminare und Workshops, sondern eine individuelle Dienstleistung. Daher ist zu klären: Wer darf in unserer Organisation Coaching beanspruchen? Wie viele Stunden werden zur Verfügung gestellt? In welchen Formaten können diese abgerufen werden? Welche Themen passen zum Format? Muss das Coaching in einem bestimmten Zeitrahmen absolviert werden (Haushaltslogik)?
In der Praxis bewährt sich immer mehr der Mut zur Flexibilität: Kleinere pragmatische und flexible Einheiten, mit der Möglichkeit bei Bedarf nachzufassen: Zum Einstieg ein 3er-Paket, jede Sitzung zu 90 Minuten im Abstand von je sechs Wochen. Oder ein Kompaktcoaching von mehreren Stunden, kombiniert mit kürzeren Einzelsitzungen – heute auch via Skype möglich. Das Coaching sollte in der Arbeitszeit abgehalten werden können und außerhalb des Dienstortes stattfinden, um den „Kopf zu öffnen“.
Ziel und Nutzen von Einzelcoaching sind Klärungshilfe, Stärkung und Orientierung in der Führungsverantwortung und in schwierigen Führungssituationen. Auch kann es dem Coachee ermöglichen, sich professionell auf neue berufliche Aufgaben oder Führungsfunktionen vorzubereiten sowie individuell abgestimmte Führungsinstrumente kennenzulernen und zu implementieren. Persönlichkeitsentwicklung, Stärkung von Soft Skills und Selbstreflexion sowie „gesund bleiben als Führungskraft“ sind zentrale Aspekte.
Teamcoaching
Oft kommt der Impuls für ein Teamcoaching von der Führungskraft, immer häufiger aber auch durch das Team selbst. Umso jünger die Teammitglieder, umso weniger Berührungsängste gibt es gegenüber Teamcoaching. Viele sehen es heute als selbstverständliches Fortbildungs- und Entwicklungsangebot und fordern es ein.
Ein regelmäßiges Teamcoaching ist ein wesentliches Führungsinstrument neben den Mitarbeitergesprächen. Für eine neue Führungskraft oder eine Führungskraft in neuer Funktion ist Teamcoaching ein Instrument zur Vertrauensbildung, das innerhalb der ersten Monate implementiert und dann kontinuierlich durchgeführt werden sollte. Auch wenn neue Teammitglieder hinzukommen oder zum Beispiel eine Abteilung schnell wächst, hilft Teamcoaching, die Zuwächse zu integrieren und Aufgaben und Tätigkeitszuschnitte anzupassen.
Das Gleiche gilt, wenn neue Aufgaben oder Funktionen auf ein Team zukommen und die Strukturen angepasst werden müssen. Auch in Konflikt- oder Belastungssituationen hilft Teamcoaching. Allerdings braucht es hier eine vertiefte Vorbereitung, um Konflikte zu bearbeiten, statt zu eskalieren.
Die Zielgruppe von Teamcoaching sind Führungskräfte und ihre Teams, unabhängig von Hierarchieebenen, oder Teams mit besonderen Aufgaben und Funktionen, wie zum Beispiel Stabsstellen. Das Format ist auch hier variabel und an Anlass, Themen und Größe des Teams anzupassen.
Klassisch dauert ein Teamcoaching ein bis zwei Tage am Stück und findet außerhalb der Dienststelle statt. Da dieses Coaching als Prozess gestaltet sein sollte, ist es zielführend, zum Auftakt die Kompaktversion von 1,5 Tagen zu wählen. Dann aber sollte im Abstand von mehreren Monaten in kleineren Zeiteinheiten zu 0,5 Tagen über einen Gesamtzeitraum von ein bis zwei Jahren weitergearbeitet werden. Nur so kann ein konsistenter Teamprozess erreicht werden. Sinnvoll ist es, wenn die Führungskraft am Teamcoaching teilnimmt, allerdings als „gleichberechtigtes“ Teammitglied auf Augenhöhe. Das macht, zumindest am Anfang, eine externe Moderation notwendig.
Ziel und Nutzen des Teamcoachings ist es, die Teamkommunikation in eine Struktur zu gießen, die außerhalb des Tagesgeschäftes Raum für Fragen der Zusammenarbeit gibt. Damit entsteht eine Vertrauensbildung über einen kontinuierlichen Zeitraum, in der Konfliktsituationen präventiv entschärft und Regeln für Konfliktsituationen generiert werden können.
Hanne Weisensee
Die Autorin
Hanne Weisensee, Bamberg und Berlin, ist Coach in Politik, Verwaltung und Wissenschaft mit Schwerpunkten in den Bereichen Führung, Mentoring, Strategieberatung und Teamcoaching. Ein Augenmerk gilt der Förderung von Frauen in Spitzenfunktionen