Wie gelingt Change? Führungskräfte müssen den Verlauf von Veränderungsprozessen kennen und ihre Mitarbeiter in den einzelnen Phasen unterstützen.
Kommunalverwaltungen erleben derzeit einen starken Umbruch: Durch den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel gilt es, neue Strategien für ein zukunftsfähiges Personalmanagement zu etablieren. Dazu kommt die Digitalisierung, welche neue Prozesse und Herausforderungen mit sich bringt. Wie gelingt es Kommunen in Zeiten des Wandels, den Change-Management-Prozess erfolgreich umzusetzen?
Eine zentrale Rolle spielen Führungskräfte: Sie leben Veränderungen vor und nehmen Beschäftigte mit. Erfolgreiches Change-Management funktioniert nicht durch Anweisungen „von oben“. Kommunikation und Transparenz sind die zentralen Schlagworte.
Um Change-Prozesse erfolgreich umzusetzen, ist eine systematische Herangehensweise unter Betrachtung aller relevanten „Systeme“ maßgeblich. Ein hilfreiches Tool aus dem Werkzeugkoffer der Change-Manager stellt das „House of Change“ nach Claes F. Janssen von 1996 dar. Es verdeutlicht die Gesetzmäßigkeit, nach der jeder Wandel verläuft. Im „Haus der Veränderung“ existieren vier Zimmer. Jedes Zimmer wird von jedem Mitarbeitenden in seinem eigenen Tempo durchlaufen, keines wird ausgelassen – und möglicherweise werden nicht alle das letzte Zimmer erreichen.
Das Zimmer der Selbstzufriedenheit
Hier befinden sich die Beschäftigten in einer Komfortzone. Alles geht seinen gewohnten Gang und Veränderungsbedarf wird nicht als nötig erachtet. Getreu dem Motto „wir sind erfolgreich“ werden Veränderungen ignoriert oder verdrängt. Organisationen müssen hier beim Einzelnen ansetzen und geplante Veränderungen transparent und frühzeitig ankündigen, anstatt Beschäftigte vor vollendete Tatsachen zu stellen.
Das Zimmer der Verweigerung
Emotionen wie Wut, Ärger oder Ablehnung prägen diese Phase. Diese können offen ausgetragen werden oder finden innerlich statt. Jede Veränderung bringt zunächst Konflikte mit sich. Beschäftigte lehnen Neues oftmals ab und suchen in solchen Situationen nach Orientierung. In dieser Phase ist es Aufgabe der Führungsebene, das Geleistete ihrer Mitarbeitenden zu würdigen. So werden diese zu Beteiligten des Change-Prozesses.
Das Zimmer der Verwirrung
Die Mitarbeitenden beobachten das Geschehen und suchen nach Informationen. Um hier Überforderung und Resignation zu verhindern, ist Führung zentral: Beschäftigte müssen in Projekte eingebunden und durch spezifische Aufgaben Teil der Veränderung werden, um die Chance des Neuen zu erkennen. Fehlt die Identifikation damit, kommt es zum „Dienst nach Vorschrift“ oder zu Kündigungen.
Das Zimmer der Erneuerung
Erkennen Mitarbeiter die Chancen des Veränderungsprozesses, gelangen sie in die Phase der Erneuerung. Sie erkennen die positiven Aspekte der Veränderung und übernehmen Verantwortung. Es entsteht ein neues Organisationsklima. Die oberste Führungsebene sollte an dieser Stelle die individuellen Zielsetzungen der Beschäftigten unterstützen und deren Change-Erfahrungen aufnehmen.
Fazit: Das Wissen um den Verlauf von Veränderungsprozessen kann Verwaltungen und vor allem Führungskräften als Leitlinie dienen.
Simone Nowotny
Die Autorin: Simone Nowotny ist Beraterin beim zfm – Zentrum für Management und Personalberatung in Bonn.