Mit Methode zu neuen Ufern

Nichts ist unmöglich: Die Verwaltung von heute wird nicht die von morgen sein können. Neue Herausforderungen verlangen nach ständiger Anpassung der Organisationsstrukturen. Foto: Fotogestoeber/Fotolia

Für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in der Kommunalverwaltung gibt es kein allgemeingültiges Rezept, zu spezifisch sind die Anforderungen an das Change Management. Organisationsberater können hier helfen. Sie begleiten den Wandel professionell und etablieren die notwendigen neuen Strukturen.

Die strukturelle Weiterentwicklung verwaltungsinterner Organisationsprozesse im Rathaus und das beständige Angleichen der Prozesse an sich ändernde Rahmenbedingungen sind unerlässlich, um die wirtschaftliche und bürgernahe Aufgabenerledigung sicherzustellen. Veränderung (engl. change) aktiv zu verwirklichen, ist dabei ein fortwährender Auftrag für die Kommunalverwaltung, insbesondere die Leitungsebene (engl. management). Die Führung muss eine optimale Organisationsstruktur entwickeln, die an die sich aus der Aufgabenerfüllung ergebenden jeweiligen Anforderungen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie die verwaltungsinternen Bedingungen angepasst ist.

Für das Change Management liegen zahlreiche und unterschiedlich formulierte Definitionen vor. Im Kern geht es darum, nach einer strukturellen Methodik organisatorische Veränderungsprozesse ganzheitlich herbeizuführen und erfolgreich zu implementieren. Dabei gibt es allerdings kein Schema F, das auf alle Organisationen gleich angewendet werden kann. Denn die Verwaltungen müssen sich an ihrem örtlichen Umfeld orientieren, ihr Handeln in diesem Blickfeld vorbereiten und danach ihren Ordnungs- und Gestaltungsauftrag realisieren.

Der erste elementare Baustein ist zunächst, etwaige Veränderungen zu identifizieren und bereit zu sein, die eigenen Entscheidungen und Handlungsmaßstäbe zu überprüfen, um neuen Entwicklungen offen begegnen zu können. Oftmals liegen eindeutige Beweggründe vor, weshalb Verwaltungsorganisationen detaillierter analysiert werden sollten. Beispielsweise können gesetzlich neu vorgegebene Aufgaben (u. a. die Einführung der doppelten Buchführung) oder Aufgabenverlagerungen zwischen den Gebietskörperschaften (u. a. Asylproblematik) Auslöser für mögliche organisatorische Modifikationen sein. Darüber hinaus gibt es noch eine Vielzahl weiterer Ursachen, die Verwaltungen in der Praxis zu einem Wandel antreiben. Hier sind exemplarisch zu nennen:

  • Politische Anforderungen (zum Beispiel des Gemeinderates)

  • Defizitäre Haushaltslage

  • Demografische Entwicklung in der Kommune

  • Altersstruktur des Personals

  • Angelaufene Gebietsänderungsprozesse

  • Möglichkeiten einer interkommunalen Zusammenarbeit

  • Technischer Fortschritt im Hardware- und Software-Bereich

  • Unzufriedenheit aufseiten des Personals

Damit die Wirkungschancen und Erfolgspotenziale der eigenen Leistungen im Veränderungsprozess erhöht werden, muss die Personalpflege und Einbeziehung der Mitarbeiter an erster Stelle stehen. Der Mensch ist die wichtigste Ressource in der Aufgabenwahrnehmung und damit auch wesentlichster Faktor im Wandel. Gerade bei Organisationsveränderungsprozessen spielt die sozial-kommunikative Funktion der Vorgesetzten eine entscheidende Rolle. Die Führungskräfte müssen dabei frühzeitig verstehen, welche Fragen die Mitarbeiter bei Umgestaltungen berühren. Emotionen wie Angst, Furcht, Misstrauen oder gar Widerstand derjenigen, die von organisatorischen Maßnahmen betroffen sind, sollten ernst genommen werden. Die Bereitschaft des Personals, Organisationsveränderungen mitzutragen, entscheidet am Ende über das Gelingen. Daher sind frühzeitig gegebene und kontinuierliche Informationen und eine angemessene Beteiligung am Veränderungsprozess wichtige Garanten einer erfolgreichen Umsetzung.

Durch die Partizipation der Mitarbeiter und die ihnen eröffnete Möglichkeit, eigene Lösungsansätze einzubringen, die sie dann mit den Vorgesetzten diskutieren und weiterentwickeln, werden etwaige Widerstände und Konflikte frühzeitig erkannt. Sie lassen sich dann schon lösen, bevor sie offen ausbrechen. Ein organisatorischer Wandel kann auf diesem Weg Potenziale an neuer Motivation, Kreativität und Engagement bei den Mitarbeitern hervorbringen, die unter den alten Strukturen verschüttet waren oder sich nicht aktivieren ließen.

Die Führungskräfte sind das Bindeglied zwischen Verwaltungsleitung, den Beschäftigten und deren Interessensvertretungen. Eine zielgerichtete Führung und eine konstruktive und vertrauensvolle Zusammenarbeit bilden die Grundlage für die Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse und sind auch die Basis für die Sicherstellung des angestrebten Projekterfolges.

Die kompetente Ausübung einer Führungsfunktion ist dabei längst nicht allein vom Fachwissen geprägt. In zunehmendem Maße erfordern Führungsaufgaben persönliche, soziale und strategische Kompetenzen. In der täglichen Praxis haben die Führungskräfte der mittleren Ebene aber häufig nicht genügend zeitliche Ressourcen, um sich Veränderungsprozessen mit dem Einsatz von Change-Management-Instrumenten verantwortlich und kompetent zu widmen.

Vielfach fehlt es auch an grundlegenden Führungsleitlinien, die einen verbindlichen Orientierungsrahmen über das gemeinsame Verständnis von Führungsqualität bei einer Kommune geben. Daher ist es in den Kommunalverwaltungen schwierig, einen internen Change Manager zu benennen, der als Ansprechpartner und Moderator die Grundhaltung des Personals positiv beeinflusst und für eine transparente Kommunikation sorgt.

In dieser Situation können fachkundige Organisationsberater den Veränderungsprozess professionell und mit einem strukturierten Projektmanagement begleiten und die erforderlichen neuen Strukturen etablieren. Die Change Management-Beratung unterstützt dabei mit zielgerichteter und effizienter Methodenkompetenz sowie umfassendem Branchen-Know-how. Mit der Beratungserfahrung in Veränderungsprojekten und einem objektiv neutralen Blick von außen können somit mögliche Misserfolge durch Betriebsblindheit vermieden werden.

Kompetente Moderatoren

Externe Change Manager bringen auch entsprechende soziale und zwischenmenschliche Schlüsselkompetenzen mit, um potenzielle Konflikte zu erkennen und diesen mit geeigneten Maßnahmen entgegenzuwirken.

Nach der Bestimmung eines Change Managers gilt es im Rahmen der optimalen Vorbereitung auf das Veränderungsvorhaben die Beteiligten und Aufgaben zu definieren. Im Allgemeinen bieten sich zur Konzeption des Prozesses folgende vier Change-Phasen an:

  • Erhebung

  • Situationsanalyse und Evaluierung

  • Soll-Konzeption, Strategie und Maßnahmenentwicklung

  • Umsetzung und Implementierung

Das Verständnis über die Phaseninhalte eines Veränderungsprozesses ermöglicht dann die Entscheidung, welche Steuerungswerkzeuge (u. a. Informationsveranstaltungen, Qualitätszirkel, Mitarbeiterbefragung, persönliche Gespräche) wie eingesetzt werden sollen und welche der kritischen Erfolgsfaktoren sorgfältig beachtet werden müssen.

Tanja Harlos

Die Autorin
Tanja Harlos ist Prokuristin bei der Kommunalberatung Rheinland-Pfalz mit Sitz in Mainz