Die Details im Blick

Bauzeichnung: An der Schnittstelle zwischen Planung und Umsetzung kommt den technischen Ämtern große Bedeutung zu. - Foto: Industrieblick/Adobe Stock

Technische Ämter tragen wesentlich zum Funktionieren der Verwaltung bei. Die Amtsführung lässt sich mit definierten Prozessen und klaren Schnittstellen optimieren. Entscheidend dabei: Abläufe, Systeme und Strukturen müssen mit den Mitarbeitern abgestimmt und von diesen mitgetragen werden.

In der kommunalen Verwaltung nehmen technische Ämter eine besondere Rolle ein. Hier wird eine Fülle von kleinen und großen Planungs-, Unterhaltungs- und Baumaßnahmen bewältigt, die teilweise ganz unterschiedliche Arten von Öffentlichkeit genießen. Einige finden unbeachtet statt, andere werden vom ersten Tag an von Bürgerinitiativen und Leserbriefen begleitet. Die Arbeit in den technischen Ämtern erfolgt im Austausch mit vielen beteiligten internen und externen Fachbehörden und steht unter der Aufsicht eines immer wichtiger werdenden Kostencontrollings. Der Arbeitsmarkt bietet nur sehr eingeschränkt die benötigten Fachkräfte.

Das Führen und Steuern eines technischen Amtes in dieser Situation und mit dieser Vielzahl an individuellen Maßnahmen lässt sich ausschließlich mit optimalen Prozessen bewältigen. Hierbei zählt vor allem die Umsetzung. Kein Prozesshandbuch oder Flussdiagramm allein löst auch nur ein einziges Problem. Es kommt darauf an, wie die beteiligten Mitarbeiter handeln.

Eine Grundlage für ein gut funktionierendes Amt im technischen Bereich sind gut dokumentierte Prozesse. Hierbei kommt es weniger auf die technische Finesse der Dokumentation an, sondern darauf, dass die Prozesse von den Mitarbeitern gelebt werden. Ein konkretes Beispiel: Ein Tiefbauamt einer mittelgroßen Kommune investierte knapp sechs Monate Zeit, um mit allen Mitarbeitern den bestehenden Ist-Prozess zu dokumentieren. Optimierungen waren in diesem Schritt zweitrangig, es ging lediglich darum den „echten Prozess“ transparent zu machen. Die Konsequenz war, dass alle Mitarbeiter „ihren Prozess“ in ihren Büros an die Wände hängten. Das sorgte für ein gemeinsames Verständnis und schuf die Basis für anschließende Optimierungen.

Schnittstellen zu internen und externen Beteiligten sind so zu beschreiben, dass sie keine Überschneidungen haben, sondern nahtlos aneinander anknüpfen. Aus Schnittstellen werden somit Nahtstellen. In der Praxis kann so zum Beispiel für eine Baumaßnahme, die an die Gebäudeunterhaltung übergeben wird, eine Übergabecheckliste hilfreich sein. In dieser Checkliste ist klar definiert, was für eine Übergabe notwendig ist. Ohne diese Checkliste findet keine Übergabe statt.

Kosten und Zeitleiste realistisch beurteilen

Das permanente Controlling und Monitoring aktueller Bauvorhaben ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. In der Praxis brechen immer wieder sorgfältig geführte Listen zum Jahresende zusammen, oder vorhergesehene böse Überraschungen tauchen auf. Eine offene und kritisch-konstruktive Kultur ist hier das A und O. Aufgabe der Führungskräfte ist es, alle aktuell laufenden Baumaßnahmen hinsichtlich Kosten und Zeitleiste realistisch zu beurteilen. Je einfacher, desto besser. Ein simples Kostencontrolling zum Beispiel kommt in der Regel mit fünf Kriterien (Spalten) aus: Bauvorhaben, Kostenansatz laut Gremienbeschluss, gebundene Mittel, bereits gebuchte Mittel und die Differenz der beiden letzten Werte. Viel entscheidender ist, dies konsequent anzuwenden und den Dialog darüber zu kultivieren.

In Dienstbesprechungen sollten die Baumaßnahmen behandelt werden, die wirklich Aufmerksamkeit benötigen. Hier ist die Abstimmung von Politik und Verwaltung entscheidend. Während Verwaltungsdenken stark geprägt ist von Normen und Gesetzen, handelt die politische Sphäre nach der Maßgabe, Mehrheiten zu finden. Diese beiden Welten müssen regelmäßig abgeglichen werden. Baumaßnahmen, die aus Sicht der Politik Vorrang genießen, sollten in Dienstbesprechungen unbedingt behandelt werden.

Projektberichte sollten weitestgehend standardisiert werden. Vor allem bei der zunehmenden Anzahl von externen Planungs- und Bauleistungen sollte ein Standard definiert und dieser auch von externen Dienstleistern eingefordert werden. Das sichert die Vergleichbarkeit und reduziert die Komplexität innerhalb der Verwaltung.

Pläne erreichen die höchste Qualität, wenn ihre Machbarkeit sichergestellt ist. Immer wieder gibt es in technischen Ämtern theoretische Annahmen und ideologische Glaubenssätze, die mit der Wirklichkeit wenig zu tun haben. Diese Differenz ist mit den zuständigen Mitarbeitern im Dialog zu erörtern.

Lars Heyne

Der Autor
Lars Heyne ist Berater mit Schwerpunkt öffentliche Verwaltung beim Beratungsunternehmen Iltis in Rottenburg

Info: Checkliste fürs Amt

Die reibungslose Arbeit in technischen Ämtern ist an eine Reihe von Voraus­setzungen geknüpft. Die folgende Checkliste vermittelt den Überblick.

  • Prozesse mit Mitarbeitern optimieren: Es gibt einen gemeinsam mit allen Mitarbeitern erarbeiteten Ist-Prozess. Optimierungen finden in regelmäßig mit allen Mitarbeitern statt. Jeder neue Mitarbeiter erhält an seinem ersten Arbeitstag ein Exemplar der Prozessdokumentation.

  • Schnittstellen als Nahtstellen gestalten: Es gibt eine Übersicht der häufigsten internen und externen Schnittstellen. Für jede Schnittstelle existiert eine Checkliste oder ein Übergabeprotokolls. Regelmäßige interne Audits sichern die Qualität der übergebenen Informationen.

  • Projektstatus transparent verfolgen: Projektstatus werden nach dem Interview-Prinzip hinterfragt. Projektstatus, die sich innerhalb kürzerer Zeit deutlich verschlechtern werden einem Review unterzogen. Die Führungskräfte fördern Offenheit, frühzeitige Eskalation wird wertgeschätzt.

  • Dienstbesprechungen fokussiert nutzen: Baumaßnahmen mit politischem Stellenwert sind in Projektlisten gesondert gekennzeichnet. Die Verwaltung priorisiert ihre Baumaßnahmen nach einem abgestimmten Modell. Führungskräfte der Verwaltung und politische tauschen sich regelmäßig aus.

  • Projektberichte standardisieren: Baumaßnahmen werden nach einem definierten, mit der Politik abgestimmten Standard berichtet. Der Standard ist vertraglicher Bestandteil, wenn Leistungen extern vergeben werden.

  • Umsetzung stärken: Es gibt einen mit den ausführenden Mitarbeitern abgestimmten Umsetzungsplan, der bis auf die Ebene der einzelnen Aktivitäten reicht. Eine regelmäßige Evaluation nimmt die Umsetzungsqualität in den Fokus.

Lars Heyne