Die Spiele der Erwachsenen

Eindeutige Botschaft: Destruktives Verhalten zeigen Mitarbeiter dann, wenn Bedürfnisse nicht befriedigt werden. - Foto: DDRockstar/Fotolia

In allen Verwaltungen ist Führung ein Thema. Dort, wo sie funktioniert, beklagt sich niemand. Wo dagegen „Sand im Getriebe“ ist, wird schnell die Forderung nach besserer Führung laut. Sie ist ernst zu nehmen, denn es geht um die wichtige emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation.

Traditionell wird Führung so dargestellt, dass die Führungskraft mit dem Mitarbeiter etwas tut. Im besten Fall ist es ein Anhalten oder Anleiten zu den Tätigkeiten, die zu dem Ziel führen, das die Führungskraft vorgibt. Das bestehende Weisungs-/Direktionsrecht unterstützt diese Sichtweise, es existiert ein sogenanntes Abhängigkeitsgefälle von der Führungskraft zum Mitarbeiter.

Diese Betrachtungsweise wird von Seiten der Führungsforschung schon länger in Frage gestellt. Sie hat die Erkenntnis zu Tage gefördert, dass Führung zunächst einmal nur eine Projektionsleistung derjenigen ist, die geführt werden. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter ihre Erwartungen (Bedürfnisse, Wünsche, Gefühle) auf die Führungskraft projizieren. Wenn der Führungskraft dann eine (Teil-)Befriedigung dieser Erwartungen (z. B. Beförderung, Fortbildung, Freistellung, Erhalt der eigenen Komfortzone) gelingt, kann auch Führung erfolgreich werden. Diese Betrachtungsweise führt leicht zu dem Eindruck, dass der Mitarbeiter den jeweiligen Vorgesetzten führt. Dies widerspricht dem erwähnten Direktionsrecht.

Mitarbeiter im Bummelstreik

In der Praxis gerät das traditionelle Führungsmodell zunehmend ins Wanken. Indizien dafür sind zum Beispiel Krankmeldungen von Mitarbeitern nach Feedback-/Kritikgesprächen, „zufällige“ Fehler, die nicht arbeitsrechtlich sanktionierbar sind, weil der Arbeitgeber sie bis zu einem bestimmten Grad zu dulden hat oder Bummelstreiks.

Die Ursachen für solche Verhaltensweisen sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Führungskräfte sollten aber auf jeden Fall nach den Gründen zu suchen, wenn sich Mitarbeiter häufiger in dieser Weise „bockig“ zeigen. Dabei darf nicht der „verbale Hammer“ geschwungen werden. Vielmehr sollte mit geschickter non-direktiver und erlaubender Gesprächsführung, mit emotionalem Verstehen und viel Geduld vorgegangen werden. Erst wenn die Ursachen identifiziert sind, können die Weichen für die weitere Zusammenarbeit neu gestellt werden.

Der kanadische Transaktionsanalytiker Eric Berne (19101970) hat herausgefunden, dass destruktives Verhalten er nannte es interessanterweise „Spiele der Erwachsenen“ immer dann gezeigt wird, wenn Bedürfnisse nicht befriedigt werden. Was dann passiert, beschreibt Berne so: Der Betroffene fängt an, „Rabattmarken“ zu kleben und irgendwann kommt es zum Pay-off, zur Auszahlung. Das sind dann die oben erwähnten kleinen Sabotageakte.

Zu den Bedürfnissen, die, wenn sie nicht befriedigt werden, zu psychologischen „Spielchen“ der Mitarbeiter führen, gehören insbesondere die Anerkennung und Wertschätzung der geleisteten Arbeit und die Aufmerksamkeit in Bezug auf persönliche Angelegenheiten, wie etwa das Nachfragen nach Dingen, die dem Betreffenden wichtig sind.

In seinem jährlichen Engagement-Index erfasst das renommierte US-amerikanische Meinungsforschungsinstitut Gallup die emotionale Verbundenheit von Mitarbeitern mit ihren jeweiligen Unternehmen. Auch dabei geht es um Bedürfnisse, die befriedigt werden müssen, damit die Bindung hoch ist und bleibt. Die Ergebnisse der Befragung aus dem Jahr 2015 weisen aus, dass für 87 Prozent der Studienteilnehmer eine konsequente Erfüllung ihrer zentralen Erwartungen am Arbeitsplatz wichtig ist und zu einer hohen Bindung führt. Diese Erkenntnisse aus der Gallup-Untersuchung stützen letztlich die Erkenntnisse der Führungsforschung.

Bedenkliches Desinteresse der Vorgesetzen

Mit der Verbundenheit scheint es allerdings tatsächlich nicht weit her zu sein: Laut der Studie fühlen sich von 100 Mitarbeitern 16 Prozent ihrem Arbeitgeber emotional gar nicht verbunden, 68 Prozent zeigen lediglich eine geringe Bindung. Nur bei 16 Prozent der Beschäftigten ist die Verbundenheit mit dem Arbeitgeber stark.

Auch in anderen Führungsstudien bestätigen befragte Mitarbeiter immer wieder, dass der jeweilige Vorgesetzter kein Interesse an ihnen als Mensch hat. Das ist bedenklich, denn Mitarbeiterbindung kann unter diesen Umständen nicht gelingen.

Für die Praxis ist zu fragen, wie sich die beiden eingangs skizzierten Betrachtungswinkel so miteinander verbinden lassen, dass sowohl den Ansprüchen der Führungskräfte an die Mitarbeiter Rechnung getragen wird als auch umgekehrt die Erwartungen der Mitarbeiter an ihren Vorgesetzten erfüllt werden und sich damit die Bindung der Mitarbeiter festigt.

Vor allem die Führungskräfte sind hier gefordert, sie haben eine Bringschuld und müssen Haltungen zeigen und Verhaltensweisen entwickeln, die bindungsfördernd sind:

  • An den Menschen in ihrem Verantwortungsbereich sollten sie ein wirkliches Interesse haben, diese mögen, auf sie zugehen und Beziehungsbedürfnisse bedienen.

  • Sie sollten das jährliche Mitarbeitergespräch durch einen „Dauer-Dialog“ ersetzen und ein Beziehungskonto zu ihren Mitarbeitern eröffnen (und Einzahlungen machen).

  • Ihre Mitarbeiter sollten sie einladen, neue Erfahrungen mit ihnen, aber auch in der Erledigung von Aufgaben machen zu wollen; das verändert neurologische Strukturen, begrenzende Haltungen werden abgebaut, ermöglichende aufgebaut.

  • Auch müssen sie den Mitarbeitern herausfordernde Lernumgebungen zur Verfügung stellen, in denen auf allen Sinneskanälen Lern- und Wachstums-Erfahrungen gemacht werden können.

  • Ferner müssen sie in der Lage sein, systemisch zu denken und nicht nur in einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (Wenn-dann-Beziehungen).

  • Zu den Merkmalen einer guten Führungskraft gehört zweifelsohne, mehrdeutige Situationen und widersprüchliche Handlungsweisen ertragen zu können (Ambiguitätstoleranz, von lat. ambiguitas: Zweideutigkeit, Doppelsinn).

  • Nicht zuletzt: Der Vorgesetzte darf sich nicht als Herrscher sehen, sondern muss sich als Diener oder Gastgeber für die Mitarbeiter verstehen; er muss ein „Supportive leader“ werden, der den Rahmen gestaltet, die Leitplanken setzt und auf Augenhöhe führt.

Wem es als Chef gelingt, diesen Empfehlungen zu folgen, wird er nah an einer menschlichen Führung sein, die die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Organisation stärkt und die Mitwirkungsbereitschaft erhöht.

Marco Weißer

Der Autor
Marco Weißer ist Fachbereichsleiter Personal und Organisation bei der Verbandsgemeinde Höhr-Grenzhausen (Rheinland-Pfalz) und Inhaber des Effico-Instituts für Aus- und Fortbildung